La génération Z arrive aux postes de direction, et sa première critique ne vise ni les salaires ni les horaires, mais quelque chose de bien plus profond

Une étude réalisée aux États-Unis montre que les jeunes managers de la génération Z pointent d’abord… les comportements de leurs propres collègues de génération.

Alors que le débat oppose souvent jeunes salariés et dirigeants plus âgés, une enquête citée par le site Resume Genius révèle un conflit intérieur inattendu : les premiers Z arrivés à des postes de management jugent la génération Z particulièrement difficile à encadrer, reprenant certains reproches longtemps formulés par leurs aînés.

Une génération habituée aux critiques… qui les reprend à son compte

Depuis plusieurs années, la génération Z – les personnes nées à partir de la fin des années 90 – est régulièrement décrite comme délicate à intégrer en entreprise. De nombreux dirigeants, aux États-Unis comme ailleurs, dénoncent un manque d’engagement, une faible tolérance à la hiérarchie et une exigence élevée concernant l’équilibre vie pro / vie perso.

Selon les éléments rapportés par Resume Genius, ces critiques sont bien connues des intéressés. Les jeunes salariés répliquent souvent qu’ils refusent des « conditions de travail abusives » et des pratiques jugées dépassées dans les entreprises traditionnelles. Ils défendent une autre culture du travail : horaires plus souples, droit à la déconnexion, sens donné aux missions, reconnaissance rapide.

La génération Z rejette les modèles de travail jugés usants, mais se montre très sévère envers les membres de sa propre cohorte quand elle doit les encadrer.

La nouveauté vient du fait que certains membres de cette génération, désormais promus à des postes de responsabilité, tiennent un discours proche de celui des managers plus âgés. Ils se plaignent à leur tour du manque de fiabilité, de la difficulté à gérer les attentes et de la relation au travail de leurs collègues… qui ont pourtant à peine quelques années de moins qu’eux.

Une enquête qui révèle une fracture interne

Resume Genius a mené une enquête auprès de 625 responsables des ressources humaines aux États-Unis. Selon les résultats indiqués par le site :

• 45 % des professionnels interrogés estiment que la génération Z est la plus difficile à gérer au travail ;
• ce jugement n’émane pas uniquement de managers plus âgés ;
• il est également partagé par des répondants eux-mêmes issus de la génération Z.

Cette dernière donnée crée un véritable paradoxe générationnel. Les jeunes cadres qui commencent à recruter, planifier les plannings ou évaluer les performances se retrouvent face à des comportements qui les déroutent autant que leurs aînés.

Les premiers managers de la génération Z deviennent les principaux critiques des plus jeunes Z… alors qu’ils ont grandi avec les mêmes références et les mêmes outils numériques.

La fracture ne se joue donc pas seulement entre « jeunes » et « vieux », mais aussi au sein même des moins de 30 ans : entre ceux qui viennent d’accéder à un poste de direction et ceux qui débutent sur le marché du travail.

Les reproches récurrents envers les plus jeunes salariés Z

Les éléments mis en avant par Resume Genius et d’autres études américaines récentes dessinent un faisceau de reproches souvent formulés à l’égard des salariés de la génération Z :

Les jeunes managers Z interrogés dans ce type d’enquêtes reprennent ces qualificatifs lorsqu’ils parlent des juniors qu’ils encadrent. Ils soulignent un fossé entre leurs propres attentes – souvent déjà ajustées aux contraintes de l’entreprise – et celles de leurs collègues à peine plus jeunes, qui arrivent avec une vision très idéalisée de la flexibilité et de la liberté au travail.

Pourquoi les jeunes managers Z se montrent-ils si critiques ?

Plusieurs explications se dessinent dans les analyses publiées par des médias économiques américains à partir de ces données. La première tient à la position inconfortable de ces nouveaux managers. Ils sont assez jeunes pour comprendre les codes de leur génération, mais assez intégrés dans l’entreprise pour en subir la pression sur les résultats, les délais ou la productivité.

Pris entre des directions souvent issues de la génération X ou des boomers et des équipes très jeunes, ils servent de filtre. Lorsqu’ils peinent à faire respecter certaines règles ou à stabiliser leurs équipes, la frustration se reporte souvent sur les plus jeunes salariés.

En devenant managers, certains membres de la génération Z basculent du côté des « gardiens des règles » et se retrouvent à défendre un cadre de travail qu’ils critiquaient quelques années plus tôt.

Autre facteur possible : la volonté de se distinguer. Afficher un discours plus « dur » vis-à-vis des nouvelles recrues peut être un moyen de prouver à la direction sa loyauté, son sérieux ou sa capacité à tenir une équipe.

Une transition encore en cours dans la culture du travail

Ces tensions internes montrent surtout qu’un modèle d’entreprise se cherche. Les attentes des jeunes générations sur le sens du travail, la reconnaissance ou l’équilibre de vie ne sont pas forcément compatibles avec des organisations encore centrées sur la présence au bureau, la disponibilité constante et la hiérarchie verticale.

Pour Resume Genius, ce décalage nourrit les incompréhensions réciproques. Les plus jeunes salariés ont le sentiment de défendre une normalité – refuser le surengagement, réclamer de la flexibilité –, quand leurs managers, y compris Z, doivent gérer des effectifs instables, difficiles à fidéliser et très exigeants.

Ce que cela dit de l’entreprise française

En France, les débats sur la génération Z reprennent des thèmes similaires : « grande démission », quête de sens, rejet du « présentéisme ». Les enquêtes de cabinets de conseil et de services de ressources humaines pointent régulièrement un fossé entre jeunes diplômés et encadrants plus expérimentés.

Les entreprises françaises se trouvent confrontées à des problématiques proches de celles décrites aux États-Unis :

• difficulté à fidéliser les premiers emplois, surtout dans les secteurs en tension ;
• augmentation des demandes de télétravail, y compris pour les nouveaux arrivants ;
• attentes fortes sur la qualité du management et la reconnaissance rapide des efforts ;
• remise en cause des horaires jugés contraignants, comme les soirées ou les week-ends.

Les premiers managers issus de la génération Z apparaissent également en France, que ce soit dans les start-up, les services ou certains métiers du numérique. Ils se retrouvent eux aussi à arbitrer entre les attentes de leurs équipes et celles de leur direction, sans toujours disposer de formation spécifique au management.

Les services de ressources humaines français tentent de répondre par des dispositifs de mentorat, des formations au management intergénérationnel ou des chartes d’usage du télétravail. L’enjeu reste le même qu’aux États-Unis : stabiliser les équipes sans ignorer les aspirations nouvelles des plus jeunes.

Vers de nouveaux codes de management intergénérationnel

L’étude relayée par Resume Genius met finalement en lumière une transformation de fond : le conflit de générations ne se limite plus à un face-à-face entre juniors et seniors. Il se rejoue à chaque marche de la hiérarchie, y compris entre jeunes d’âges proches.

Pour les entreprises, cette situation pousse à revoir certains réflexes managériaux :

• Former plus tôt les jeunes talents aux bases du management : feedback, gestion des conflits, fixation d’objectifs.
• Clarifier le cadre de travail dès l’embauche pour éviter les malentendus sur les horaires, le télétravail ou les perspectives d’évolution.
• Associer davantage les jeunes managers à la définition des politiques internes, afin qu’ils ne soient pas seulement le relais des consignes venues d’en haut.

Pour un lecteur français, cette enquête américaine offre un miroir utile. Elle montre comment une génération décrite comme « en rupture » peut, une fois arrivée aux commandes, reproduire certains mécanismes de critique et de contrôle qu’elle dénonçait. Elle rappelle aussi que la question n’est pas tant de juger une génération que de construire des organisations capables d’absorber ces nouveaux rapports au travail sans se gripper.